Perspektif MSDM Stratejik / Strategic HRD - Chapter 1.3

Setelah melihat hasil studi tentang MSDM Stratejik sebelumnya, kita dapat menganalisa beberapa pendapat dan ciri2nya (yang akan dipaparkan di bawah ini):

Sekarang kita sudah berada dalam lingkungan operasi yang baru, yang ditandai dengan beberapa ciri, antara lain : 1) Global scale , 2) customer segmentation , 3) link to customers and Supplier , 4) cross-function , 5) innovation , 6) knowledge workers , dan 7) information technology . Ciri-ciri tersebut mencerminkan tiga perspektif non-keuangan yang ada dalam BSC, yaitu Pelanggan, Operasi internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
 
Oleh karena itu, demi keberlangsungan (survival) operasinya, maka setiap entitas usaha harus beradaptasi dalam lingkungan operasi yang baru tersebut. Adaptasi yang perlu dilakukan dalam kondisi yang hyper competition adalah adaptasi dalam misi, visi, dan strategi serta transformasi struktur, kultur, dan system organisasi. Adaptasi yang terjadi di atas sering disebut dengan proses adaptasi internal.
 
Adaptasi internal yang dilakukan entitas usaha membawa konsekuensi perubahan dalam memahami konsep produktifitas (Wahjudi Prakarsa, 2002). Dalam kondisi perfect competition , pengertian produktivitas adalah process/flow productifity yang dihitung dengan membandingkan output dan input , yang sering disebut juga sebagai produktivitas operasional. Dalam kondisi imperfect competition , pengertian produktivitas adalah bounded productivity yang dihitung dengan mengurangkan antara realization dan target. Dalam hal ini ada dua jenis produktivitas yaitu : manajerial dan operasional. Dalam kondisi oligopolisty competition , pengertian produktivitas adalah bounded productivity yang dihitung dengan mengurangkan antara realization dengan target. Dalam hal ini ada dua jenis produktivitas yaitu : Manajerial dan Operasional. Dalam kondisi oligopolistic competition , pengertian produktivitas disebut sebagai systematic productivity dengan jalan membandingkan system kita dengan system terbaik yang ada. Dalam hal ini terdapat tiga jenis poduktivitas yaitu : strategis, produktivitas manajerial, dan operasional. Sementara itu, dalam kondisi hyper competition pengertian produktivitas tidak dapat didefinisikan secara jelas, dan cara untuk menghitungnya pun tidak dapat dicari. Dalam kondisi ini terdapat 4 jenis produktivitas yaitu : produktivitas visioner , produktivitas strategis, manajerial dan operasional .
 
Dengan berubahnya jenis persaingan, mulai dari persaingan sempurna, persaingan tidak sempurna, persaingan oligopolistic , sampai hyper competition yang ditandai dengan kondisi yang turbulen, maka ukuran kinerja serta tools yang dipakai sebelumnya sudah tidak sesuai lagi. Untuk itulah diperlukan system manajemen yang lebih tanggap terhadap kondisi, yaitu Balanced Sorecard (BSC).
 
Mengapa berbagai organisasi mengalami kesulitan dalam mengimplementasikan well-formulated strategies? Menurut Kaplan dan Norton (2000) salah satu penyebabnya adalah karena ketidakmampuan sarana pengukuran kinerja strategi untuk mengikuti perubahan lingkungan bisnis yang kian cepat.
 
Di sini, BSC dapat memberikan suatu perbedaan yang prinsip melalui mekanisme yang direkomendasikannya. Tiap organisasi, pada dasarnya, mengeksekusi strategi dengan menggunakan hak produk, fasilitas, pegawai, dan pelanggan. Perbedaan ketika BSC digunakan sebagai system manajemen adalah tim manajemen senior menggunakan BSC untuk memfokuskan seluruh sumber daya organisasi untuk membangun sebuah jenis system manajemen yang baru, yang didesain untuk mengelola strategi.
 
Sistem manajeman yang baru berbasis BSC tersebut memiliki tiga dimensi (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu :
 
•  Strategi ; agenda sentra suatu organisasi, dideskripsikan, dijabarkan dan dikomunikasikan berjenjang melalui BSC.
 
•  Fokus ; dengan BSC sebagai alat navigasi untuk menyerasikan dan menyelaraskan sumber daya dan aktivitas pada strategi.
 
•  Organisasi ; dengan memobilisasi SDM agar bertindak dengan cara yang berbeda secara fundamental . BSC memberikan logika dan arsitektur untuk menyerasikan keterkaitan organisasi lintas unit-unit bisnis, lintas unit-unit pelayanan, dan lintas individu.
 
 
BSC memberikan kerangka untuk menjelaskan dan mengkomunikasikan strategi dengan cara yang konsisten dan berwawawasan. BSC memberikan sebuah kerangka untuk memandang strategi yang digunakan untuk menciptakan nilai dari empat perspektif :
 
•  Financial : Strategi pertumbuhan, profitabilitas, risiko dipandang dari sisi pemegang saham,
•  Customer : Strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi dari kaca mata pelanggan;
•  Internal Business Process : prioritas strategi atas berbagai proses bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham;
•  Learning & Growth : Berbagai prioritas untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi perubahan, inovasi, dan pertumbuhan secara organisasional.
 
Bagi manajemen sarana tersebut juga sangat vital untuk mengelola dan mengendalikan strategi, termasuk untuk mendapatkan feedback tercepat apakah suatu strategi telah berjalan ( single loop ) sesuai rencana, atau bahkan, apakah suatu strategi perlu dipertanyakan efektivitasnya ( double loop ). Berarti, kebutuhan akan suatu system pengukuran dan pengendalian bagi implementasi trategi, mutlak diperlukan. Pentingnya suatu sarana untuk mengukur dan mengendalikan strategi dikemukakan pula, misalnya, oleh Robert Simons (2000) dengan menawarkan sebuah model koheren melalui apa yang ia sebut sebagai “ the Levers of Control “ ; pengendalian strategi bisnis diperoleh dengan mengintegrasikan empat pemicu , yaitu : belief system, boundary systems, diasnotic control systems, dan interactive control system .
 
Membangun Organisasi yang Fokus pada Strategi dengan BSC
 
Dalam prosesnya, BSC menemukan cara pandang bahwa strategi adalah titik awal di mana scorecard dikembangkan. Secara konseptual, BSC berasumsi bahwa strategi adalah pusat bagi pergerakan organisasi. Sebagai pusat system, berarti, strategi harus pengukuran kinerja, system insentif, program kerja harian pegawai dan lainnyaa. Hasil berbagi riset dalam beberapa dekade terakhir menunjukan bahwa isu-isu strategis menjadi bagian paling penting dalam menyelamatkan eksistensi organisasi ke depan. Hal paling mendasar dari suatu isu strategi adalah bagaiman menyelamatkan organisasi agar tetap eksis di masa strategi yang lain. Bagi sebagian besar perusahaan di Indonesia yang masih terseok-seok akibat hantaman krisis, menyelamatkan likuiditas, misalnya, dianggap sebagai strategi mendasar bagaimana suatu perusahaan bias menyelamatkan bisnisnya sebelum membicarakan bagaimana memenangkan suatu persaingan. Dalam situasi yang turbulen, seperti pada masa krisis yang lalu, strategi dasar tersebut juga dapat menjadi faktor sukses kemenangan bersaing. Fakta di mana banyak perusahaan harus gulung tikar karena cashflow bisnisnya payah atau kolaps akibat krisis moneter, mengkonfirmasikan pernyataan diatas. Terbukti, bagi mereka yang tidak memiliki banyak hutang dalam dollar, atau tidak banyak memiliki beban bunga bank di saat krisis, dapat menjaga kesinambungan bisnisnya. Dalam perbincangan publik, strategi mendasar itulah yang kerap dihubungkan dengan survival strategy.
 
Isu berikutnya, adalah bagaimana memenangkan bisnis dari persaingan. Berangkat dari kesepahaman terhadap isu-isu tentang kemunduran daya dukung laporan keuangan terhadap manajemen dalam menyelamatkan bisnis masa depan, karena akutansi keuangan adalah hasil dari kreasi historikal data maka BSC bagaikan mendapat “angin” di mana, dan bersama, akutansi manajemen mencoba menggali kesaktian yang masih belum banyak digali dari informasi non-keuangan. Seluruh kompetensi organisasi dan system persaingan yang tidak terlacak oleh akutansi keuangan, dianggap sebagai data non-keuangan yang patut dicurigai memiliki kekuatan laten dalam memenangkan persaingan. Perkembangan dunia manajemen dalam dua decade teakhir telah member petunjuk bahwa manajemen data non-keuangan, jika sekaligus diramu dengan - atau untuk melengkapi- data keuangan, akan member stakeholders suatu perspektif ke depan mengenai organisasi yang lebih komperhensif. Kontradiktif dengan laporan keuangan yang menggambarkan kinerja bisnis masa lalu maka informasi non-keuangan yahg telah diramu dengan benar akan mampu menjelaskan prediksi kinerja bisnis masa depan.
 
Sebagai contoh, jika seorang pemegang saham bertanya kepada tim manajemen perusahaannya, “Bagaimana kinerja perusahaan setengah tahun terakhir?” Kemungkinan besar, jawaban manajemen tersebut adalah dengan enunjukan penghasilan atau profit perusahaan. Atau, sedikit lebih maju dan menunjukan analisis ROI atau EVA perusahaan. Ditambah lagi dengan beberapa analisis laporan keuangan standar seperti likuiditas, rentabilitas, dan solvabilitas. Jika kinerja tersebut dirinci lebih lanjut, lalu manajemen mencoba menjelaskan kinerja divisi atau unit-unit dibawahnya. Mungkin, mereka mencoba membagi unit-unit tersebut sebagi pusat-pusat pertanggungjawaban untuk memudahkan mereka menunjukan kinerja masing-masing unit sesuai dengan tolok ukur yang paling tepat. Analisis varian laluditunjukan untuk menjelaskan mengapa suatu kinerja lebih baik atau sebaliknya, lebih buruk dari standar atau target yang ditentukan. Di masa lalu, system semacam itu menjadi tradisi yang umum, dengan berbagai variasinya. Hal yang perlu diperhatikan disini adalah informasi tersebut berbasis data keuangan, suatu focus utama akutansi di masa-masa lampau. Sebaik apapun proses pengolahan data menajdi konsumsi informasi bagi pengambilan keputusan manajemen, tetaplah berpotensi bias bagi manajemen.
 
Sebagai data keuangan maka akurasi dan validitas informasi keuangan sangat ditentukan oleh kualitas system informasi akuntansi. Sementara itu, akuntansi sendiri, khususnya akuntansi keuangan, terbukti memiliki banyak kelemahan dan bias karena :
 
•  Sistem akuntansi adalah transaction-oriented ;
•  Profit akuntansi (dan pengukuran-pengukuran yang berbasis profit lainnya) sangat tergantung pada pilihan metode pengukuran;
•  Profit akuntansi diturunkan dari aturan-aturan pengukuran yang sering kali conservatively-biased ;
•  Penghitungan profit , mengesampingkan beberapa economic values dan perubahan-perubahan nilai yang menurut akuntan tidak dapat diukur secara akurat dan obyektif;
•  Kendati laba akuntansi memperhitungkan biaya modal pinjaman ( cost of debt ) namun mengesampingkan biaya modal sendiri ( cost of equiry )
•  Laba akuntansi mengesampingkan unsure/factor risiko dan perubahannya; seperti tingkat inflasi, nilai tukar rupiah terhadap dollar (kurs).
 
Sebagaimana telah kita pahami, system pengukuran kinerja tradisional yang banyak berbasis pada laporan keuangan akuntansi sudah tidak lagi memadai bagi pengambilan keputusan dalam lingkungan persaingan turbulen seperti sekarang ini.
 
Telah lama diakui bahwa tolok ukur keuangan semata tidaklah memadai sebagai dasar pengambilan keputusan bagi kinerja keuangan masa dating (Dearden, 1969).
 
Sampai di sini, sudah barang tentu BSC bukan sesuatu yang baru karena berbagai paradigm telah lebih awal muncul untuk mengungkapkan pentingnya mengelola kapabilitas organisasi yang tak berwujud. Balanced Scorecard sebenarnya merupakan penyatuan beberapa inisiatif perbaikan yang terfragmentasi menjadi system perbaikan yang sistematik. Beberapa inisiatif perbaikan yang terfragmentasi tersebut antara lain : TQM, Time-Based Competition, Lean production/Lean Enterprice, JIT System, Customer Focused Organization, Employee Empowerment, Rengneering dan AB Managemen t. Dalam kegiatan ekonomi sekarang ini terdapat suatu interdependemsi sistematik, yaitu bahwa kredibilitas dan nilai pasar industry, dan kredibilitas serta nilai pasar industry akanmenentukan kredibilitas dan nilai pasar peruasahaan. Yang selanjutnya akan meningkatkan produktivitas visioner, strategis, manajerial, dan operasional.
 
Dengan sedikit pembaruan, BSC member definisi bahwa segala informasi yang menyangkut masa depan suatu organisasi berarti bersifat strategis. Begitu pula dengan aktifitas yang mempengaruhi masa depan, dianggap sebagi hal yang strategis. Hal-hal yang tidak strategis berarti suatu yang operasional, begitu pula sebaliknya. Jika pemisahan ini berhasil disosialisasikan, maka hal ini akan mendidik organisasi agar lebih banyak mencurahkan perhatiannya kepada sesuatu yang strategis. Tidak berarti yang operasional tidak penting, tetapi berlama-lama dalam perbincangan tentang hal-hal yang operasional sungguh akan membuang energy percuma bagi masa depan organisasi.
 
Dengan BSC, eksekutuif perusahaan dapat mengukur bagaimana unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi pelanggan sekarang dan yang akan dating. Dengan mempertahankan kepentingan kerja keuangan, BSC secara jelas menampakkan pemicu superioritas, nilai-nilai jangka panjang, dan kinerja yang kompetitif.
 
Pengukuran memiliki berbagai konsekuensi ke depan daripada sekedar laporan kinerja masa lalu. Pengukuran menciptakan focus untuk masa depan karena tolok ukur yang dipilih para manajer terhubung dengan apa yang paling utama untuk dilakukan organisasi.
 
Untuk beroleh manfaat keampuhan BSC, pengukuran harus terintegrasi dengan system manajemen. Dengan BSC, perusahaan dapat bergeser dari system pengukuran kinerjamenjadi kerangka organisasi bagi sebuah system manajemen strategis.
 
Scorecard sebuah strategi akan menggantikan anggaran sebagai pusat bagi system manajemen. Dengan demikian, BSC dapat menjadi system opersi untuk sebuah proses manajemen strategis yang baru. Sebagaimana lazimnya berbagai organisasi dikelola, nereka membuat berbagai temuan. Percepatan dan pengaruh dari hasil yang diperoleh oleh para pengadaptasi awal BSC untuk memfokuskan keselruhan organisasi pada strategi. Termasuk juga, memunculkan sebuah kultur, yang dipusatkan tidak pada fungsi-fungsi gudang tradisional tapi pada upaya-upaya tim yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. Sistem manajemen tersebut memberikan mekanisme untuk memobilisasi dan memandu proses perubahan.

Anda boleh menggunakan sumber / materi dari:

Perspektif MSDM Stratejik / Strategic HRD - Chapter 1.3

Terima kasih jika Anda mencantumkan / melinkback halaman:

http://datakuliah.blogspot.com/2009/12/perspektif-msdm-stratejik-strategic-hrd_27.html

untuk bahan referensi atau Daftar Pustaka Anda dalam pembuatan karya ilmiah, karya tulis, maupun makalah.

Tapi jika anda merasa terganggu dengan linkback Datakuliah.tk karena blog ini tidak berharga bagi Anda, Anda tetap boleh meng-COPYPASTE seluruh atau sebagian artikel ini tanpa linkback, terima kasih Anda menyukai artikel di Materi Data Kuliah Gratis | Jurnal Artikel | Akuntansi | Manajemen: Perspektif MSDM Stratejik / Strategic HRD - Chapter 1.3. Anda dapat mencari keseluruhan isi di Daftar Isi DataKuliah